Beitrag von fromholdconsulting.de / Nicole Fromhold
Das High-Performer Paradoxon. Es ist eine Szene, die sich in unzähligen Unternehmen fast unbemerkt abspielt: Eine bestimmte Person im Team kommt und geht scheinbar nach eigenen Regeln. Sie sichert sich die attraktivsten Urlaubszeiten, arbeitet maximal flexibel und für sie scheinen die mühsam vereinbarten Team-Commitments nur unverbindliche Empfehlungen zu sein. Fragt die Belegschaft hinter vorgehaltener Hand nach dem „Warum“, lautet die unausgesprochene Antwort der Führungsebene meist: „Weil es sich um eine absolute High-Performerin handelt. Auf diese Ergebnisse kann das Unternehmen nicht verzichten. Also werden beide Augen zugedrückt.“
Diese Reaktion seitens des Managements ist menschlich nachvollziehbar – doch aus organisationspsychologischer Sicht führt sie in eine riskante Sackgasse. Kürzlich beleuchtete ein vielbeachteter Beitrag auf LinkedIn genau dieses Phänomen und warf die kritische Frage auf, warum Leistungsträger in der Praxis oft mehr Freiheiten genießen als der Rest der Belegschaft und warum dieser Ansatz grundlegend fehlgeleitet ist. Die These des Beitrags: Informelle Sonderrechte schaden der Teamdynamik massiv. Eine vertiefte Analyse zeigt, warum das so ist und wie moderne Führung diesen Spagat zwischen individueller Wertschätzung und kollektiver Fairness meistern kann.
Die Illusion der „Leistungs-Freiheit“
Der Impuls von Führungskräften, Top-Performer mit informellen Sonderrechten bei Flexibilität, Urlaub oder Kernarbeitszeiten zu belohnen, entspringt meist einer pragmatischen Notwendigkeit: Es gilt, die wichtigsten Leistungsträger eng an die Organisation zu binden und deren Motivation hochzuhalten. In einem von Fachkräftemangel geprägten Marktumfeld erscheint jedes Zugeständnis legitim, das das Abwandern von geschäftskritischem Know-how verhindert. Doch genau hier liegt der fundamentale Denkfehler.
Wenn grundlegende Leitplanken der Zusammenarbeit – und dazu gehören Urlaubsabsprachen, Erreichbarkeiten und allgemeine Teamregeln – an die individuelle Performance gekoppelt werden, weicht das Fundament der Gleichberechtigung auf. Gleichbehandlung ist kein veraltetes bürokratisches Prinzip, sondern die unabdingbare Basis für psychologische Sicherheit und gegenseitigen Respekt innerhalb einer Abteilung.
Selbstverständlich gibt es im Arbeitsalltag legitime Gründe für Ausnahmen. Wenn ein Teammitglied aufgrund von Kinderbetreuung zu festen Zeiten den Arbeitsplatz verlassen muss oder familiäre Pflegeverantwortung trägt, handelt es sich um nachvollziehbare Lebensrealitäten. Der entscheidende Unterschied liegt jedoch in der Transparenz: Solche lebensphasenorientierten Ausnahmen dürfen niemals heimlich oder als verdeckte „Leistungsprämie“ vergeben werden. Sie gehören offen im Team besprochen und für alle nachvollziehbar begründet. Findet dieser offene Diskurs nicht statt, wird das Vertrauen in die Führung systematisch untergraben.
Zwei Gründe, warum verdeckte Extra-Benefits fehlschlagen
Wer einzelnen Personen im Stillen mehr Freiheiten oder Sonderrechte gewährt, schadet der Organisation langfristig auf zwei zentralen Ebenen:
1. Die Sättigungs-Spirale der High-Performer
Das Gewähren von informellen Privilegien, um Topleute kurzfristig zu motivieren, ist ein Instrument mit extrem kurzer Halbwertszeit. High-Performer zeichnen sich per Definition durch einen ausgeprägten Drang nach Wachstum, beruflicher Weiterentwicklung und Dynamik aus. Eine Extrawurst beim Urlaub oder den Arbeitszeiten befriedigt diesen Hunger nach echter Wirksamkeit nicht dauerhaft. Schon bald wird das gewährte Privileg zum neuen Status quo umdefiniert – und die Forderung nach dem nächsten Sonderstatus lässt erfahrungsgemäß nicht lange auf sich warten. Es entsteht eine Spirale, die das Management kaum noch kontrollieren kann, ohne die Unternehmensrichtlinien komplett zu verletzen.
2. Der unsichtbare Keil im Teamgefüge
Während das Management damit beschäftigt ist, den Top-Performer durch Zugeständnisse bei Laune zu halten, baut es unbewusst eine Barriere zum restlichen Team auf. Die Kolleginnen und Kollegen registrieren die ungleiche Behandlung sofort. Das Resultat ist ein massiver Einbruch der Baseline-Motivation in der Breite, schwindendes Vertrauen in die Integrität der Führungskraft und ein schleichendes Gefühl der Ungerechtigkeit. Die Belegschaft fühlt sich zu Recht entwertet. Am Ende riskiert das Unternehmen, die Loyalität des gesamten Teams zu verlieren, nur um die vermeintliche Zufriedenheit einer Einzelperson zu sichern.
Die HR-Perspektive: Wenn informelle Regeln die Kultur unterwandern
Aus Sicht des Human Resources Managements bergen solche individuellen Absprachen zudem ein erhebliches Compliance- und Kulturrisiko. Wenn informelle Absprachen die offiziellen Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsverträge ersetzen, verliert die Organisation ihre Steuerungsfähigkeit. Eine transparente und faire Unternehmenskultur basiert darauf, dass Regeln verlässlich und für alle gültig sind.
Sobald das Signal gesendet wird, dass exzellente Zahlen oder herausragende Projektergebnisse ein Freifahrtschein für das Ignorieren von Team-Commitments sind, wird Leistung gegen Kultur ausgespielt. Dies führt langfristig zu einer Ellenbogenmentalität, in der das gemeinsame Erreichen von Abteilungszielen hinter dem Erringen von persönlichen Privilegien zurücksteht.
Wachstum fördern statt Privilegien verteilen: Was High-Perfomer wirklich wollen
Wie sieht also die tragfähige Alternative aus? Wenn Leistungsträger keine Sonderrechte bei den Basisregeln erhalten sollten, wie lassen sie sich dann langfristig an das Unternehmen binden?
Die Lösung liegt darin, den natürlichen Drang nach echtem Wachstum strategisch zu nutzen, anstatt Topleute mit operativen Zugeständnissen im Stillen zu besänftigen. Was High-Performer wirklich antreibt, sind nicht die Abweichungen von der Kernarbeitszeit, sondern inhaltliche Hebel und die Erweiterung ihres eigenen Einflussbereichs. Folgende Ansätze haben sich in der Praxis bewährt:
- Strategische Mitgestaltung: Die Einbindung in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, innovativer Projekte oder die strategische Ausrichtung der Abteilung bietet den intellektuellen Anreiz, den High-Performer suchen.
- Echte berufliche Weiterentwicklung: Die Investition in anspruchsvolle Executive-Coachings, exklusive Fachweiterbildungen oder Mentoring-Programme signalisiert echte Wertschätzung und fördert das langfristige Potenzial.
- Komplexität und Eigenverantwortung: Da Unterforderung bei Top-Leuten rasch zu Frustration führt, ist das Übertragen von hochkomplexen Key-Projekten der beste Motivator. Hier können sie glänzen, ohne dass das Gefüge des Teams ins Wanken gerät.
Klare Leitplanken für alle, individuelles Wachstum für die Spitze
Führungskompetenz und strategisches HR-Management zeigen sich darin, das Gleichgewicht zwischen kollektiver Fairness und individueller Förderung präzise zu tarieren. Die Spielregeln des Miteinanders – wie Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit und Team-Regeln – müssen für alle Teammitglieder gleichermaßen gelten, völlig unabhängig von den individuellen Umsatzzahlen oder der Performance.
Der auf LinkedIn initiierte Diskurs trifft den Kern moderner Führung: Wer Spitzenkräfte halten will, sollte aufhören, im Geheimen operative Sonderrechte zu verteilen. Diese Energie ist weitaus besser in das qualitative, berufliche Wachstum der Leistungsträger investiert. Von einer transparenten, auf echtem Wachstum basierenden Kultur profitiert am Ende nicht nur die Einzelperson, sondern das gesamte Unternehmen.
Nicole Fromhold ist Geschäftsführerin von Fromhold Consulting GmbH und seit über 18 Jahren im HR-Bereich tätig. Als Interim Managerin, Beraterin, Business Coach und Podcasterin („Leading HR“) unterstützt sie Unternehmen dabei, nachhaltige Personalstrukturen aufzubauen, Führung neu zu denken und Mitarbeiterbindung zu stärken. Ihre Arbeit verbindet strategische Klarheit mit menschlicher Empathie.
