Heißt Mitgestaltung „Wir müssen die Mitarbeitenden mitnehmen.“ ? – Beitrag inspiriert von Marie Kanellopulos
Jedes Mal, wenn dieser Satz in Meetingräumen, auf Townhall-Meetings oder in strategischen Roadmaps auftaucht, sollten wir stutzig werden. Denn so wohlwollend, modern und wertschätzend diese Formulierung auf den ersten Blick klingen mag, so tief blickt sie oft in die ungeschminkte Realität der Unternehmenskultur. Sie ist das sprachliche Symptom einer tieferliegenden Fehlentwicklung in modernen Veränderungsprozessen. „Mitnehmen“ ist der HR-Code für ein patriarchales Führungsverständnis, das in der heutigen Arbeitswelt schlicht nicht mehr funktioniert.
Die Illusion der Partizipation
In der Realität verbirgt sich hinter dem gut gemeinten Mantra des „Mitnehmens“ meist ein gänzlich anderes Narrativ. Es bedeutet schlicht und ergreifend: Die Entscheidung ist längst hinter verschlossenen Türen getroffen worden. Die Strategie steht felsenfest. Die Richtung ist unverrückbar zementiert. Was nun folgt, ist kein Dialog, sondern eine groß angelegte PR-Kampagne in eigener Sache. Die Aufgabe des Managements und der internen Kommunikation schrumpft darauf zusammen, den Betroffenen nachträglich zu erklären, warum sie die neuen Gegebenheiten gefälligst gut finden sollen.
Genau an dieser Schnittstelle scheitern unzählige Transformationen weltweit. Führungsetagen investieren Unmengen an Budget und Zeit in aufwendige Kommunikationskaskaden, um den Wandel intern zu „verkaufen“. Was sie dabei grundlegend übersehen: Menschen sind keine Konsumenten von strategischen Entscheidungen. Sie wollen nicht bloß passiv informiert werden. Sie verlangen danach, die Hintergründe zu verstehen, ihre eigene fachliche Perspektive einzubringen und vor allem zu erleben, dass ihre alltägliche Arbeitsrealität in den Entscheidungen eine spürbare Rolle spielt. Wenn Kommunikation zur reinen Einbahnstraße verkommt, mutiert das „Mitnehmen“ zur bloßen Verschleierung von vollendeten Tatsachen.
Kommunikations-Overkill vs. Vertrauenskrise
Wir erleben heute in vielen Organisationen einen regelrechten Overkill an interner Kommunikation. Es wird gesendet auf allen Kanälen. Doch die Gleichung „Mehr Kommunikation = Mehr Transformationserfolg“ geht nicht auf. Denn nicht die Frequenz der Botschaften, sondern das vorhandene Vertrauen entscheidet darüber, ob Veränderung gelingt. Dieses Vertrauen lässt sich jedoch nicht durch eine perfekt choreografierte Townhall-Sitzung herbeiführen. Es entsteht nicht durch ästhetisch anspruchsvolle PowerPoint-Slides und garantiert nicht durch generische, weichgespülte Intranetartikel.
Echtes Vertrauen ist das Resultat von psychologischer Sicherheit und Integrität. Es wächst dann, wenn Führungskräfte auch auf unangenehme, kritische Fragen ehrlich, transparent und ohne PR-Floskeln antworten. Es entsteht, wenn HR strukturelle Widersprüche offen anspricht, anstatt sie schönzufärben. Die größte Vertrauensbremse ist die Diskrepanz zwischen dem, was auf den großen Bühnen versprochen wird, und dem, was die Belegschaft am nächsten Morgen an ihrem Arbeitsplatz real erlebt. Klafft hier eine Glaubwürdigkeitslücke, ist jede noch so teure Kommunikationskampagne augenblicklich entwertet.
Der Blick hinter die Kulissen: Die Angst des Top-Managements
Um das Problem an der Wurzel zu packen, müssen wir jedoch die Perspektive wechseln und die Führungsebene genauer betrachten. Das Kernproblem hinter dem Top-Down-Verhalten ist in den seltensten Fällen böser Wille oder mangelnder Respekt gegenüber den Angestellten. Es ist vielmehr eine tief sitzende, oft unausgesprochene Angst auf C-Level- und VP-Ebene. Viele CEOs und Geschäftsführer haben in der Vergangenheit schmerzhafte Erfahrungen gesammelt. Sie tun sich heute unheimlich schwer damit, Menschen aktiv in Veränderungsprozesse einzubinden, weil sie den Kontrollverlust fürchten.
Die Sorge vor der sprichwörtlichen „Büchse der Pandora“ blockiert die Chefetagen. Es ist die Angst, in einem endlosen Meinungschaos zu versinken, in dem Prozesse gelähmt werden und niemand mehr die finale Verantwortung übernimmt. Zudem darf man nicht vergessen: Die Verantwortlichen haben sich meist monatelang intensiv Gedanken darüber gemacht, warum bestimmte Anpassungen nötig sind. Aus ihrer Sicht ist das Fundament solide und logisch durchdacht. Warum also das existenzielle Risiko eingehen, den gesamten Prozess durch nachträgliche Diskussionsschleifen ins Stocken zu bringen? Die Angst, dass Einbindung das Tempo drosselt, lässt Führungskräfte den vermeintlich sichereren Weg wählen: die Entscheidung „einfach“ durchzusetzen.
Mitgestaltung oder Mitnehmen – Kulturelle Unterschiede
| Dimension | Kultur des „Mitnehmens“ (Top-Down) | Kultur der „Mitgestaltung“ (Partizipativ) |
| Grundhaltung | Mitarbeitende müssen überzeugt und bewegt werden. | Mitarbeitende sind aktive Gestalter des Wandels. |
| Rolle der Führung | Senden, Erklären, Widerstände wegmoderieren. | Zuhören, Rahmenbedingungen setzen, Räume öffnen. |
| Umgang mit Feedback | Kosmetisch. Einwände werden oft als Blockade gesehen. | Strategisch. Feedback optimiert das Gesamtergebnis. |
| Geschwindigkeit | Anfangs schnell (Entscheidung), hintenraus langsam (Widerstand). | Anfangs intensiv (Diskurs), hintenraus schnell (Implementierung). |
Der Change-Muskel: Vertrauen im Kleinen trainieren
Dieser scheinbar logische Kurzschluss – Partizipation gleich Verlangsamung – ist der fundamentale Denkfehler im modernen Change-Management. Wer aus Angst vor Chaos jegliche Mitgestaltung im Keim erstickt, tauscht lediglich ein kurzfristiges Tempo bei der Verkündung gegen einen massiven, langanhaltenden Widerstand bei der eigentlichen Umsetzung ein. Die Transformation stirbt dann einen leisen Tod bei der Implementierung, weil die Menschen innerlich bereits gekündigt haben.
Wahre Change-Kompetenz fällt nicht vom Himmel und lässt sich nicht am Tag X per Dekret verordnen. Man muss sie konsequent trainieren – wie einen Muskel. Und genau hier liegt der Hebel für eine zukunftsfähige Führungskultur: Wir dürfen und müssen den Mitarbeitenden wieder mehr zutrauen. Dieses Vertrauen wird jedoch nicht aufgebaut, indem man die Belegschaft sofort mit den komplexesten, existenziellsten strategischen Kernfragen konfrontiert. Das führt tatsächlich zu Überforderung auf der einen und Chaos auf der anderen Seite.
Der Schlüssel liegt im Mikrokosmos des Arbeitsalltags. Führungskräfte sollten damit beginnen, Mitarbeitende bereits bei kleineren, operativen Weichenstellungen spürbar und wirksam mitgestalten zu lassen. Wenn Teams im Alltag die Erfahrung machen, dass ihre Expertise bei der Optimierung von Prozessen, der Gestaltung von Teamstrukturen oder der Auswahl von Werkzeugen echtes Gewicht hat, passiert etwas Entscheidendes: Die kollektive Change-Kompetenz und das Vertrauen in die eigene Selbstwirksamkeit wachsen messbar. Das Risiko bei großen Veränderungen sinkt drastisch, weil die Organisation bereits gelernt hat, wie konstruktive Mitgestaltung funktioniert.
Passagier oder Mitgestalter?
Vielleicht sollten wir deshalb schleunigst aufhören zu fragen: „Wie nehmen wir unsere Mitarbeitenden mit?“ Diese Frage degradiert die Belegschaft zu passiven Passagieren, die von einem Chauffeur an ein Ziel gebracht werden, das sie sich nicht ausgesucht haben.
Die einzig zukunftsgerichtete Frage lautet stattdessen: „Wie schaffen wir es, dass Mitarbeitende Veränderung aktiv mitgestalten können?“
Erst wenn Menschen im täglichen Kleinen erfahren, dass die eigene Stimme zählt, wird das Fundament für die großen Transformationen gegossen. Wer im Alltag Mitgestaltung sät, wird bei den großen Wellen des Wandels keine blockierte Belegschaft vorfinden, sondern eine motivierte Organisation, die den Wandel aus eigener Kraft trägt.
Nicole Fromhold ist Geschäftsführerin von Fromhold Consulting GmbH und seit über 18 Jahren im HR-Bereich tätig. Als Interim Managerin, Beraterin, Business Coach und Podcasterin („Leading HR“) unterstützt sie Unternehmen dabei, nachhaltige Personalstrukturen aufzubauen, Führung neu zu denken und Mitarbeiterbindung zu stärken. Ihre Arbeit verbindet strategische Klarheit mit menschlicher Empathie.
