Stellenbewertung, Job Grading und Gehaltsbänder: Wie die Hay-Methode funktioniert, wo ihre Stärken liegen und warum eine objektive Bewertung nicht automatisch zu einer gerechten Vergütung führt.
Zwei Mitarbeiter tragen denselben Jobtitel, übernehmen aber völlig unterschiedliche Verantwortung. Ein hoch spezialisierter Experte verdient mehr als seine Führungskraft. Und eine Abteilungsleiterin fragt sich, warum ihre Position in einer niedrigeren Gehaltsgruppe eingestuft ist als die eines Kollegen aus einem anderen Bereich.
Solche Situationen sind in Unternehmen keineswegs ungewöhnlich.
Häufig sind die Unterschiede über Jahre entstanden. Gehälter wurden individuell verhandelt, Positionen neu geschaffen, Aufgaben verteilt und Verantwortlichkeiten erweitert. Manchmal wurden Jobtitel vergeben, weil sie auf dem Arbeitsmarkt attraktiv wirkten. In anderen Fällen hat ein Mitarbeiter eine Position übernommen, deren Aufgaben sich seitdem erheblich verändert haben.
Solange das Unternehmen klein ist, lassen sich viele dieser Unterschiede noch individuell erklären. Mit zunehmender Unternehmensgröße wird das schwieriger.
Irgendwann stehen HR und Geschäftsführung vor einer entscheidenden Frage:
Wie können wir den Wert unterschiedlicher Stellen im Unternehmen nachvollziehbar und möglichst objektiv vergleichen?
Hier setzt die Korn Ferry Hay-Methode an. Sie gehört zu den international etablierten Verfahren der analytischen Stellenbewertung und wird von Unternehmen eingesetzt, um Positionen systematisch zu bewerten, organisatorische Strukturen zu überprüfen und eine Grundlage für Job Grades, Karrierewege und Vergütungsmodelle zu schaffen.
Doch wie funktioniert dieses Verfahren? Welche Faktoren werden bewertet? Und was bedeutet das konkret für die Praxis?
Was ist die Korn Ferry Hay-Methode?
Die Korn Ferry Hay-Methode, vollständig als Korn Ferry Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation bezeichnet, ist ein analytisches Verfahren zur Bewertung von Stellen.
Ihr Ziel besteht darin, die relative Wertigkeit einer Position innerhalb einer Organisation anhand strukturierter Kriterien zu bestimmen.
Dabei steht nicht die Person im Mittelpunkt, sondern die Stelle mit ihren Anforderungen, Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten.
Eine Position wird also nicht deshalb höher bewertet, weil ihr aktueller Stelleninhaber besonders erfahren ist, außergewöhnliche Leistungen erbringt oder ein überdurchschnittlich hohes Gehalt erhält.
Bewertet wird vielmehr, was diese Position grundsätzlich von einer qualifiziert und angemessen arbeitenden Person verlangt.
Das klingt zunächst selbstverständlich. In der Praxis ist diese Unterscheidung allerdings eine der größten Herausforderungen einer professionellen Stellenbewertung.
Denn Führungskräfte denken bei der Beschreibung einer Stelle häufig zuerst an den Menschen, der sie aktuell ausfüllt.
Wenn ein besonders leistungsfähiger Mitarbeiter über Jahre zusätzliche Aufgaben übernommen hat, verschwimmen schnell die Grenzen zwischen den tatsächlichen Anforderungen der Stelle und seinen individuellen Fähigkeiten.
Genau diese Vermischung soll ein strukturiertes Bewertungsverfahren verhindern.
Die Hay-Methode verfolgt dabei den Anspruch, unterschiedliche Positionen auch über Fachbereiche und Hierarchieebenen hinweg miteinander vergleichbar zu machen.
So können beispielsweise eine Position im Finanzbereich, eine technische Expertenrolle und eine Führungsposition im Personalwesen nach einem einheitlichen Bewertungsansatz betrachtet werden.
Entscheidend ist nicht, welchen Titel eine Stelle trägt, sondern welchen Beitrag sie aufgrund ihrer Anforderungen und Verantwortung für die Organisation leisten soll.
Woher stammt die Methode?
Die Ursprünge des Verfahrens reichen auf die Hay Group zurück, deren Ansätze zur systematischen Stellenbewertung über Jahrzehnte weiterentwickelt wurden. Heute wird die Methode unter dem Dach von Korn Ferry angeboten.
Sie ist international verbreitet und wird insbesondere dort eingesetzt, wo Unternehmen eine einheitliche und übergreifende Systematik für Stellenbewertungen benötigen.
Korn Ferry beschreibt die Methode nicht nur als Grundlage für Vergütungsstrukturen, sondern auch als Instrument zur Organisationsanalyse, zur Gestaltung von Karrierewegen und zur Weiterentwicklung von Stellenarchitekturen.
Eine wichtige Besonderheit ist, dass es sich um ein proprietäres Verfahren handelt. Die verbindlichen Bewertungstabellen, Bewertungsregeln und Instrumente sind Bestandteil des Korn-Ferry-Systems und nicht einfach mit einer frei erstellten Punktetabelle gleichzusetzen.
Was unterscheidet die Stellenbewertung von der Leistungsbewertung?
Bevor wir uns mit der eigentlichen Methodik beschäftigen, lohnt sich eine klare Abgrenzung.
In Unternehmen werden drei Themen häufig miteinander vermischt:
- die Bewertung einer Stelle,
- die Bewertung der individuellen Leistung,
- die Festlegung der Vergütung.
Diese drei Aspekte hängen miteinander zusammen, erfüllen jedoch unterschiedliche Zwecke.
Die Stellenbewertung beantwortet die Frage: Welche Anforderungen und welche Verantwortung sind mit einer bestimmten Position verbunden?
Die Leistungsbewertung beantwortet die Frage: Wie gut erfüllt ein Mitarbeiter die Erwartungen an seine Position?
Die Vergütungsentscheidung beantwortet die Frage: Welches Gehalt erhält dieser Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Stellenwertigkeit, des Marktes, seiner Erfahrung, seiner Leistung und der Vergütungsstrategie des Unternehmens?
Ein Beispiel:
Ein Unternehmen beschäftigt zwei HR Business Partner. Beide betreuen vergleichbar große Geschäftsbereiche, verfügen über ähnliche Entscheidungsspielräume und tragen eine vergleichbare Verantwortung.
Im Rahmen einer strukturierten Stellenbewertung können beide Positionen deshalb derselben Bewertungsstufe zugeordnet werden.
Das bedeutet allerdings nicht, dass beide Mitarbeiter zwangsläufig dasselbe Gehalt beziehen müssen.
Unterschiede können unter bestimmten Voraussetzungen sachlich begründet sein, beispielsweise durch relevante Berufserfahrung, unterschiedliche Leistungsbeiträge oder zusätzliche übertragene Aufgaben. Dabei müssen die angewendeten Vergütungskriterien objektiv, konsistent und diskriminierungsfrei sein.
Umgekehrt bedeutet ein höheres Gehalt nicht automatisch, dass die betreffende Stelle höherwertig ist.
Gerade diese Unterscheidung ist entscheidend, wenn ein Unternehmen seine historisch gewachsenen Gehaltsstrukturen überprüfen möchte.
Die drei zentralen Bewertungsfaktoren der Hay-Methode
Im Mittelpunkt der Korn Ferry Hay-Methode stehen drei grundlegende Faktoren:
- Know-how – Wissen und Können
- Problem Solving – Denkleistung
- Accountability – Verantwortungswert
Die Faktoren betrachten unterschiedliche Dimensionen einer Stelle und bilden gemeinsam die Grundlage ihrer Bewertung.
Dabei wird nicht einfach nach persönlichem Eindruck entschieden, ob eine Position besonders anspruchsvoll erscheint. Vielmehr werden die Anforderungen anhand differenzierter Bewertungsdimensionen, Ausprägungsstufen und methodischer Regeln eingeordnet.
3.1 Know-how: Welches Wissen und welche Fähigkeiten verlangt die Position?
Der Faktor Know-how beschreibt das gesamte Wissen und Können, das für die ordnungsgemäße Erfüllung einer Stelle erforderlich ist.
Dabei geht es um deutlich mehr als die formale Qualifikation oder einen akademischen Abschluss.
Berücksichtigt werden insbesondere fachliche und praktische Kenntnisse, organisatorische beziehungsweise managementbezogene Anforderungen sowie Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen.
Fachliche und praktische Kenntnisse
Hier wird untersucht, welche fachliche Tiefe und Breite eine Position verlangt.
Ein Mitarbeiter in der vorbereitenden Entgeltabrechnung benötigt beispielsweise detaillierte Kenntnisse der relevanten Abrechnungsprozesse und gesetzlichen Grundlagen.
Ein Head of Payroll, der mehrere Länder verantwortet und komplexe internationale Abrechnungsstrukturen steuert, benötigt zusätzlich umfangreiche Kenntnisse internationaler Zusammenhänge, organisatorischer Schnittstellen und regulatorischer Anforderungen.
Die Stellen unterscheiden sich somit nicht nur hinsichtlich ihrer Aufgabenmenge, sondern auch hinsichtlich der erforderlichen fachlichen Komplexität.
Planungs- und Organisationsanforderungen
Eine weitere Dimension betrifft die Fähigkeit, Tätigkeiten, Prozesse und Ressourcen zu koordinieren und zu steuern.
Dabei ist wichtig: Managementanforderungen entstehen nicht ausschließlich durch disziplinarische Führungsverantwortung.
Auch ein hoch spezialisierter Projektverantwortlicher kann komplexe bereichsübergreifende Koordinationsaufgaben übernehmen, ohne direkt Mitarbeiter zu führen.
Ein Beispiel wäre ein HRIS Product Owner, der die Einführung eines neuen Personalmanagementsystems verantwortet, internationale Anforderungen zusammenführt und zahlreiche Stakeholder koordiniert.
Kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten
Dieser Aspekt wird häufig unterschätzt.
Ein HR Business Partner muss beispielsweise nicht nur arbeitsrechtliche und organisatorische Zusammenhänge verstehen. Er muss auch schwierige Gespräche führen, unterschiedliche Interessen berücksichtigen und Führungskräfte bei sensiblen Entscheidungen beraten können.
Eine Position, die regelmäßig anspruchsvolle Verhandlungen führt oder zwischen konfliktbelasteten Interessengruppen vermittelt, kann entsprechend hohe Anforderungen an diese Fähigkeiten stellen.
Das gilt gleichermaßen für andere Funktionen, etwa im Vertrieb, im Projektmanagement oder in der Unternehmensführung.
Der Know-how-Faktor soll somit abbilden, welche Kombination aus Fachwissen, organisatorischen Fähigkeiten und menschlicher Interaktion eine Stelle verlangt.
3.2 Problem Solving: Wie anspruchsvoll ist die Denkleistung?
Der zweite Bewertungsfaktor untersucht, welche Art von Problemen innerhalb einer Position gelöst werden muss.
Nicht jede anspruchsvolle Tätigkeit erfordert dieselbe Form der Problemlösung.
Bei einigen Stellen bestehen klare Vorgaben, definierte Abläufe und standardisierte Lösungswege. Andere Positionen verlangen es, neue Probleme zu erkennen, unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten abzuwägen und Lösungen zu entwickeln, für die es noch keine eindeutige Vorgehensweise gibt.
Entscheidend sind dabei insbesondere der vorgegebene Denkrahmen und die Anforderungen an die eigenständige Problemlösung.
Ein Beispiel aus dem HR-Bereich:
Eine HR-Administratorin bearbeitet eine standardisierte Vertragsänderung. Sie prüft die erforderlichen Informationen, nutzt vorhandene Vorlagen und stellt die korrekte administrative Umsetzung sicher.
Ein HR Business Partner wird dagegen mit einem länger bestehenden Konflikt zwischen einer Führungskraft und mehreren Mitarbeitern konfrontiert.
Er muss die Situation analysieren, unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen und unter Umständen mehrere Lösungsansätze entwickeln.
Ein Head of HR wiederum soll eine neue HR-Strategie für ein Unternehmen entwickeln, das innerhalb weniger Jahre seine Mitarbeiterzahl verdoppeln möchte.
Dazu muss er möglicherweise Fragen beantworten, für die es noch keine erprobten internen Lösungen gibt:
Welche Organisationsstruktur wird künftig benötigt? Welche Führungsrollen müssen geschaffen werden? Wie verändern sich Prozesse und Kompetenzen? Welche Risiken entstehen durch das geplante Wachstum?
Die Aufgaben unterscheiden sich vor allem durch ihren Problemlösungsrahmen und den erforderlichen Grad an eigenständigem, konzeptionellem Denken.
Allerdings sollte man daraus nicht schließen, dass jede strategische Aufgabe grundsätzlich höher zu bewerten ist als jede operative Tätigkeit.
Auch hoch spezialisierte operative Positionen können außergewöhnlich komplexe Probleme bearbeiten.
Ebenso kann eine vermeintlich strategische Position in einem sehr eng vorgegebenen Rahmen arbeiten.
Die tatsächlichen Stellenanforderungen sind entscheidend.
3.3 Accountability: Welche Verantwortung trägt die Position?
Der dritte Faktor beschäftigt sich mit dem Verantwortungswert einer Stelle.
Im Mittelpunkt steht die Frage, welchen Einfluss eine Position auf die Ergebnisse der Organisation besitzt.
Dabei werden unter anderem die Handlungsfreiheit einer Position, die Art ihres Ergebnisbeitrags und die Größenordnung des beeinflussten Verantwortungsbereichs betrachtet.
Eine Position mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen hat andere Möglichkeiten, Ergebnisse zu beeinflussen, als eine Stelle, deren Entscheidungen regelmäßig freigegeben werden müssen.
Ebenso ist zu unterscheiden, ob eine Position unmittelbar für Ergebnisse verantwortlich ist oder hauptsächlich unterstützend beziehungsweise beratend zu diesen Ergebnissen beiträgt.
Betrachten wir erneut drei unterschiedliche Funktionen:
Ein HR Business Partner berät die Führungskräfte eines Geschäftsbereichs zu personellen Entscheidungen. Er kann wichtige Impulse geben, trägt aber möglicherweise nicht selbst die abschließende Entscheidungskompetenz.
Ein Head of HR verantwortet dagegen die Ausrichtung und Umsetzung der Personalstrategie und besitzt weitreichende Entscheidungsbefugnisse innerhalb seines Verantwortungsbereichs.
Ein CHRO, der Mitglied der Geschäftsführung ist, kann zusätzlich auf wesentliche unternehmerische Entscheidungen und die langfristige Entwicklung der gesamten Organisation Einfluss nehmen.
Natürlich hängt die tatsächliche Bewertung immer davon ab, welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten organisatorisch übertragen wurden.
Ein Titel allein ist dafür kein zuverlässiger Indikator.
Ein Head of HR in einem mittelständischen Unternehmen kann beispielsweise einen größeren tatsächlichen Entscheidungsspielraum haben als ein HR Director in einer stark zentralisierten Konzernstruktur.
Die formale Hierarchie und der tatsächliche Verantwortungswert sind nicht zwangsläufig identisch.
Wie entsteht aus diesen Faktoren eine Stellenbewertung?
Die Hay-Methode gehört zu den analytischen, punktebasierten Verfahren.
Vereinfacht dargestellt werden die Anforderungen einer Stelle zunächst strukturiert erfasst und anschließend anhand der Bewertungssystematik den entsprechenden Ausprägungsstufen zugeordnet.
Die Methode verwendet dafür spezielle Bewertungstabellen, die sogenannten Guide Charts.
Diese bilden die unterschiedlichen Dimensionen der drei Faktoren ab und ermöglichen es, die Anforderungen innerhalb einer einheitlichen Systematik zu bewerten.
Daraus ergibt sich eine Punktbewertung, die Aussagen über die relative Wertigkeit einer Stelle innerhalb der betrachteten Organisation ermöglicht.
Allerdings wäre es zu einfach, das Verfahren auf die Formel „Know-how plus Denkleistung plus Verantwortung gleich Job Grade“ zu reduzieren.
Die Bewertungsmethodik beinhaltet zusätzlich Regeln zur Auswahl der Bewertungsstufen, zur Plausibilisierung der Ergebnisse, zum Verhältnis der Bewertungsfaktoren und zum Quervergleich mit anderen Stellen.
Die offiziellen Hay-Tabellen beruhen auf einer methodisch definierten Abstufung. Unterschiede zwischen Bewertungsstufen werden dabei nicht als beliebig festgelegte Punktabstände behandelt.
Auch die Betrachtung des Stellenprofils ist wichtig: Das Verhältnis zwischen Know-how, Problemlösungsanforderungen und Verantwortung kann Hinweise darauf geben, ob die Bewertung insgesamt stimmig ist.
Ein weiterer wesentlicher Schritt besteht darin, die bewertete Stelle mit anderen Positionen innerhalb der Organisation zu vergleichen.
Erst dadurch entsteht eine nachvollziehbare interne Bewertungsstruktur.
Wichtig: Eine selbst entwickelte Excel-Tabelle mit drei Kriterien kann für eine interne Stellenbewertung hilfreich sein. Sie ist aber nicht automatisch eine Anwendung der Korn Ferry Hay-Methode. Wer die offizielle Methodik einsetzen möchte, benötigt Zugang zu den entsprechenden Instrumenten und das erforderliche Anwendungswissen.
Praxisbeispiel: Stellenbewertung in einem wachsenden Softwareunternehmen
Stellen wir uns ein Softwareunternehmen mit rund 500 Mitarbeitern vor.
Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen. Neue Bereiche wurden aufgebaut, zusätzliche Führungsebenen eingeführt und zahlreiche Positionen individuell geschaffen.
Die Geschäftsführung stellt zunehmend fest, dass die vorhandenen Gehaltsstrukturen schwer nachvollziehbar sind.
Manche Mitarbeiter verdienen deutlich mehr als Kollegen in vergleichbaren Positionen. Zugleich gibt es Spezialisten, die zwar große Verantwortung übernehmen, aber organisatorisch weiterhin als gewöhnliche Fachkräfte eingestuft sind.
Auch im Recruiting entstehen Probleme.
Führungskräfte machen Bewerbern Gehaltszusagen, die sich kaum in eine bestehende Vergütungsstruktur einordnen lassen.
Die HR-Abteilung soll deshalb eine transparente Stellenarchitektur entwickeln.
Schritt 1: Die tatsächlich vorhandenen Positionen erfassen
Zunächst werden sämtliche Positionen des Unternehmens analysiert.
Dabei werden Jobtitel, organisatorische Zuordnung, Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten erfasst.
Bereits in dieser Phase treten häufig erste Unstimmigkeiten auf.
So kann beispielsweise festgestellt werden, dass drei Mitarbeiter den Titel „Senior HR Business Partner“ tragen, obwohl sie sehr unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen.
Einer betreut vor allem administrative und operative Personalthemen.
Ein zweiter berät eigenständig mehrere Führungskräfte bei komplexen Personalentscheidungen.
Der dritte übernimmt zusätzlich die unternehmensweite Verantwortung für ein strategisches HR-Projekt.
Die Bezeichnungen sind identisch, die tatsächlichen Stellenanforderungen jedoch nicht.
Bevor eine seriöse Bewertung erfolgen kann, muss deshalb geklärt werden, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten jeweils dauerhaft Bestandteil der Position sind.
Schritt 2: Stellenbeschreibungen vereinheitlichen
Auf Basis der Bestandsaufnahme werden aussagekräftige Stellenbeschreibungen erstellt oder überarbeitet.
Dabei sollten nicht möglichst viele Tätigkeiten aufgezählt werden. Entscheidend sind die wesentlichen Aufgaben und Anforderungen.
Eine gute Stellenbeschreibung beantwortet insbesondere folgende Fragen:
- Warum existiert diese Position?
- Welchen Beitrag soll sie für die Organisation leisten?
- Welche Ergebnisse werden von ihr erwartet?
- Welche wesentlichen Aufgaben gehören dauerhaft dazu?
- Welche Entscheidungen darf der Stelleninhaber selbst treffen?
- Welche Kenntnisse und Fähigkeiten werden benötigt?
- Welche organisatorischen Schnittstellen bestehen?
Die Stellenbeschreibung ist damit weit mehr als ein Dokument für das Recruiting.
Sie bildet eine wichtige Grundlage für die spätere Bewertung.
Schritt 3: Die Stellen anhand der Bewertungsfaktoren einordnen
Im nächsten Schritt werden die Positionen unter Anwendung der festgelegten Bewertungsmethodik betrachtet.
Nehmen wir zwei Stellen aus dem Unternehmen:
Position A: Senior Software Engineer
Der Senior Software Engineer entwickelt anspruchsvolle technische Lösungen, verantwortet wesentliche Architekturentscheidungen in seinem Aufgabenbereich und unterstützt andere Entwickler bei komplexen Fragestellungen.
Die Position verlangt tiefgreifendes technisches Know-how, eine hohe eigenständige Problemlösungsfähigkeit und Verantwortung für die Qualität bestimmter technischer Ergebnisse.
Eine disziplinarische Führungsverantwortung besteht nicht.
Position B: Engineering Team Lead
Der Engineering Team Lead koordiniert die Arbeit eines Entwicklungsteams, führt Mitarbeiter, plant Ressourcen und trägt Verantwortung für die Umsetzung definierter Entwicklungsziele.
Die Position erfordert technische Kenntnisse, organisatorische Fähigkeiten und ausgeprägte kommunikative Kompetenzen.
Die Problemlösungsanforderungen betreffen sowohl fachliche als auch organisatorische Fragestellungen.
Welche Stelle ist nun höherwertig?
Die Antwort lautet: Das lässt sich anhand der Titel nicht entscheiden.
Wenn der Senior Software Engineer unternehmensweit kritische Architekturentscheidungen trifft, technische Standards maßgeblich bestimmt und Probleme mit erheblicher wirtschaftlicher Tragweite löst, kann die Stelle durchaus eine ähnliche oder sogar höhere Wertigkeit aufweisen als die Teamleitung.
Hat der Engineering Team Lead dagegen weitreichende Ergebnis-, Budget- und Personalverantwortung, kann dies zu einer anderen Bewertung führen.
Das Beispiel zeigt, weshalb moderne Stellenbewertung nicht automatisch eine Gleichsetzung von Führungsverantwortung und Stellenwertigkeit bedeuten darf.
Auch Expertenpositionen können ausgesprochen anspruchsvoll und für den Unternehmenserfolg wesentlich sein.
Schritt 4: Die Ergebnisse auf Plausibilität überprüfen
Sobald die Bewertungen vorliegen, werden sie miteinander verglichen.
Dabei fallen möglicherweise ungewöhnliche Ergebnisse auf.
Vielleicht liegt eine Expertenposition deutlich über einer Bereichsleitung. Vielleicht werden zwei organisatorisch ähnlich angesiedelte Stellen überraschend unterschiedlich bewertet.
Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Bewertungen falsch sind.
Allerdings sollten solche Abweichungen überprüft und nachvollziehbar begründet werden.
Mögliche Ursachen können sein:
- unvollständige Stellenbeschreibungen,
- unterschiedlich interpretierte Verantwortlichkeiten,
- fehlende Informationen zu Entscheidungsbefugnissen,
- uneinheitliche Bewertungsmaßstäbe,
- tatsächliche Unterschiede in der organisatorischen Bedeutung der Positionen.
Gerade die Plausibilitätsprüfung ist ein wichtiger Bestandteil eines belastbaren Bewertungsprozesses.
Schritt 5: Eine Job-Grade-Struktur entwickeln
Die bewerteten Stellen können anschließend zu nachvollziehbaren Bewertungsstufen zusammengeführt werden.
Je nach Unternehmensstruktur können sich daraus beispielsweise unterschiedliche Grade für operative Fachpositionen, erfahrene Spezialisten, leitende Experten, Teamleitungen, Bereichsleitungen und Geschäftsführungspositionen ergeben.
Wichtig ist dabei, dass eine Bewertungsstufe nicht automatisch einer bestimmten Hierarchieebene entsprechen muss.
Ein Unternehmen kann bewusst Fach- und Führungslaufbahnen etablieren, in denen anspruchsvolle Expertenrollen und Führungspositionen auf vergleichbaren Wertigkeitsstufen liegen.
Damit entsteht die Grundlage für ein Karrieremodell, das nicht ausschließlich den Aufstieg in disziplinarische Führungsverantwortung belohnt.
Vom Job Grade zum Gehaltsband: Wie hängen Stellenbewertung und Vergütung zusammen?
Eine häufige Erwartung an Stellenbewertungsverfahren lautet, dass nach Abschluss der Bewertung für jede Position automatisch das richtige Gehalt feststeht.
Das ist jedoch nicht der Fall.
Die Hay-Methode bestimmt zunächst die relative Wertigkeit einer Stelle.
Die konkrete Vergütung ist eine weitere Entscheidung, bei der zusätzliche Faktoren berücksichtigt werden müssen.
Dazu gehören beispielsweise:
- die Vergütungsstrategie des Unternehmens,
- externe Marktgehälter,
- regionale und branchenspezifische Unterschiede,
- verfügbare finanzielle Mittel,
- tarifliche oder betriebliche Rahmenbedingungen,
- individuelle, sachlich gerechtfertigte Vergütungsfaktoren.
Ein Unternehmen kann die Ergebnisse einer Stellenbewertung nutzen, um verschiedene Job Grades mit entsprechenden Gehaltsbändern zu verbinden.
Beispiel einer vereinfachten Gehaltsstruktur
Die folgenden Werte sind ausschließlich fiktiv. Sie dienen der Veranschaulichung und stellen weder offizielle Korn-Ferry-Bewertungen noch konkrete Marktgehaltsdaten dar.
| Interner Grade | Beispielhafte Rollen | Jahresbruttogehalt |
|---|---|---|
| Grade A | Operative Fachpositionen | 40.000–55.000 € |
| Grade B | Erfahrene Spezialisten | 50.000–70.000 € |
| Grade C | Senior-Experten und anspruchsvolle Beratungsrollen | 65.000–90.000 € |
| Grade D | Leitende Experten und Führungskräfte | 85.000–120.000 € |
| Grade E | Bereichsleitungen und übergreifende Verantwortungsrollen | 110.000–155.000 € |
In der Praxis sind solche Strukturen meist deutlich differenzierter.
Besonders interessant ist dabei die Tatsache, dass sich Gehaltsbänder überschneiden können.
Ein erfahrener Spezialist im oberen Bereich seines Gehaltsbandes kann durchaus mehr verdienen als eine neu eingestellte Führungskraft am unteren Ende des nächsthöheren Bandes.
Das muss kein Widerspruch sein.
Job Grades beschreiben unterschiedliche Stellenwertigkeiten. Gehaltsbänder lassen hingegen Spielräume für individuelle Vergütungsentscheidungen innerhalb eines strukturierten Rahmens.
Die Herausforderung besteht darin, diese Spielräume sinnvoll zu definieren und nachvollziehbar anzuwenden.
Warum Marktgehälter allein nicht ausreichen
Unternehmen orientieren sich bei Vergütungsentscheidungen häufig an Marktvergleichen.
Das ist sinnvoll, kann aber eine interne Stellenbewertung nicht vollständig ersetzen.
Denn der Arbeitsmarkt bewertet nicht ausschließlich die Anforderungen einer Position. Auch Angebot und Nachfrage, Branchenentwicklungen, regionale Faktoren und kurzfristige Engpässe beeinflussen die gezahlten Gehälter.
Ein Unternehmen kann beispielsweise gezwungen sein, für bestimmte IT-Spezialisten deutlich höhere Gehälter anzubieten als für andere Funktionen mit vergleichbarer interner Stellenwertigkeit.
Hier entsteht ein Spannungsfeld zwischen interner Vergütungslogik und externem Markt.
Eine fundierte Stellenbewertung kann helfen, dieses Spannungsfeld sichtbar zu machen.
Sie nimmt der Unternehmensführung allerdings nicht die Entscheidung ab, wie damit umgegangen werden soll.
Was hat die Korn Ferry Hay-Methode mit Job Architecture zu tun?
Der Begriff Job Architecture bezeichnet den strukturierten Aufbau der Stellenlandschaft eines Unternehmens.
Dazu gehören beispielsweise Job Families, Job Levels, Fach- und Führungslaufbahnen, Stellenprofile und Karrieremöglichkeiten.
Eine Stellenbewertung kann ein zentraler Bestandteil einer solchen Architektur sein.
Nehmen wir ein Unternehmen, das bisher mit sehr individuellen Jobtiteln arbeitet:
Senior HR Manager, People Partner, HR Business Partner, HR Lead, People Operations Specialist, HR Expert und People & Culture Manager.
Allein anhand dieser Titel lässt sich kaum nachvollziehen, welche Positionen miteinander vergleichbar sind.
Eine strukturierte Job Architecture kann hier Klarheit schaffen.
Zunächst werden verwandte Tätigkeiten in sogenannten Job Families zusammengefasst.
Innerhalb dieser Funktionsfamilien werden anschließend unterschiedliche Rollen und Anforderungsniveaus definiert.
Die Stellenbewertung kann dabei helfen, die relative Wertigkeit der einzelnen Positionen über Funktionsgrenzen hinweg einzuordnen.
Für das Unternehmen entstehen dadurch mehrere Vorteile.
Transparente Karrierewege
Mitarbeiter können besser nachvollziehen, welche Anforderungen mit einer höheren Position verbunden sind und welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen.
Vergleichbare Stellenprofile
Ähnliche Positionen werden nicht allein aufgrund historisch gewachsener Titel unterschiedlich eingeordnet.
Bessere Personalplanung
Die Organisation erhält einen klareren Überblick darüber, welche Rollen und Kompetenzniveaus vorhanden sind oder künftig benötigt werden.
Nachvollziehbarere Vergütungsstrukturen
Gehaltsbänder können an systematisch definierte Stellenwertigkeiten angebunden werden.
Unterstützung organisatorischer Veränderungen
Bei Wachstum, Restrukturierungen oder der Integration neuer Unternehmensteile kann die Stellenarchitektur als gemeinsame Grundlage dienen.
Dabei sollte allerdings nicht vergessen werden, dass eine Job Architecture regelmäßig überprüft werden muss.
Wenn sich Geschäftsmodelle, Technologien oder Verantwortlichkeiten verändern, können auch die Anforderungen an bestimmte Positionen erheblich anders aussehen als zum Zeitpunkt ihrer ursprünglichen Bewertung.
Welche Rolle spielt die Hay-Methode bei der Entgelttransparenz?
Mit der europäischen Entgelttransparenzrichtlinie ist die Frage nach nachvollziehbaren und diskriminierungsfreien Vergütungsstrukturen zusätzlich in den Mittelpunkt gerückt.
Die Richtlinie (EU) 2023/970 verfolgt das Ziel, die Durchsetzung des Grundsatzes gleichen Entgelts für gleiche oder gleichwertige Arbeit zu stärken.
Die Umsetzungsfrist für die EU-Mitgliedstaaten endete am 7. Juni 2026. Welche konkreten nationalen Pflichten im Einzelfall gelten, hängt vom jeweiligen Umsetzungsstand und den anwendbaren gesetzlichen Bestimmungen ab.
Für die Stellenbewertung ist insbesondere Artikel 4 relevant.
Dort werden objektive und geschlechtsneutrale Kriterien für die Bewertung gleichwertiger Arbeit beschrieben.
Dazu zählen:
- Kompetenzen,
- Belastungen beziehungsweise Anstrengungen,
- Verantwortung,
- Arbeitsbedingungen.
Auch relevante soziale Kompetenzen dürfen nicht unterbewertet werden.
Diese Anforderungen machen deutlich, warum strukturierte Stellenbewertung für Unternehmen zunehmend wichtig wird.
Wenn zwei Mitarbeiter unterschiedliche Tätigkeiten ausüben, reicht es nicht aus, lediglich ihre Jobtitel zu vergleichen.
Vielmehr muss gegebenenfalls beurteilt werden können, ob die Tätigkeiten im Hinblick auf ihre Anforderungen und ihren Wert für die Organisation gleichwertig sind.
Ist die Hay-Methode automatisch mit der Entgelttransparenzrichtlinie vereinbar?
Nein. Eine solche Schlussfolgerung wäre zu weitgehend.
Ein etabliertes Stellenbewertungsverfahren kann eine wertvolle Grundlage für objektive Vergütungsstrukturen bieten. Die Anwendung einer bestimmten Methode allein garantiert jedoch noch keine rechtliche Konformität.
Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Bewertungsmaßstäbe tatsächlich objektiv, geschlechtsneutral und diskriminierungsfrei angewendet werden.
Die europäischen Anforderungen nennen beispielsweise auch Arbeitsbedingungen und Belastungen ausdrücklich als relevante Kriterien.
Diese Aspekte müssen angemessen berücksichtigt werden, selbst wenn sie nicht als eigenständiger Hauptfaktor in einem bestimmten Bewertungsmodell ausgewiesen sind.
Darüber hinaus spielen die tatsächliche Gestaltung der Vergütungsstruktur, mögliche sachlich nicht gerechtfertigte Gehaltsunterschiede und die erforderliche Dokumentation eine Rolle.
Ein Job-Grade-System kann die Umsetzung von Entgelttransparenz unterstützen. Es ersetzt jedoch weder die rechtliche Prüfung noch die kritische Auseinandersetzung mit bestehenden Gehaltsunterschieden.
Gerade Unternehmen, die seit vielen Jahren mit individuell verhandelten Gehältern arbeiten, sollten deshalb nicht nur ihre Stellen neu bewerten.
Sie sollten auch analysieren, welche Vergütungsunterschiede tatsächlich bestehen und wie diese begründet werden können.
Wo liegen die Stärken der Hay-Methode?
Die große Stärke analytischer Stellenbewertungsverfahren liegt darin, dass sie eine Diskussion auf eine gemeinsame Grundlage stellen.
Statt ausschließlich darüber zu sprechen, ob eine Position wichtig, anspruchsvoll oder besonders wertvoll erscheint, werden definierte Bewertungsfaktoren herangezogen.
Einheitlichere Entscheidungen
Eine gemeinsame Methodik reduziert die Abhängigkeit von individuellen Einschätzungen einzelner Führungskräfte.
Das bedeutet nicht, dass jede subjektive Bewertung ausgeschlossen werden kann. Aber Entscheidungen lassen sich strukturierter diskutieren und dokumentieren.
Vergleichbarkeit unterschiedlicher Funktionen
Unternehmen können Positionen aus unterschiedlichen Fachbereichen anhand derselben grundlegenden Bewertungsdimensionen betrachten.
Dadurch wird es leichter, beispielsweise technische Expertenrollen und kaufmännische Führungspositionen in einer gemeinsamen Stellenarchitektur abzubilden.
Grundlage für professionelle Vergütungsstrukturen
Eine nachvollziehbare Stellenhierarchie erleichtert die Entwicklung von Gehaltsbändern, internen Vergütungsgrundsätzen und Karrierewegen.
Unterstützung bei organisatorischem Wachstum
Insbesondere stark wachsende Unternehmen profitieren davon, wenn Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen eindeutig beschrieben sind.
Eine Stellenbewertung kann dabei auch organisatorische Unklarheiten sichtbar machen.
Bessere Dokumentation
Wenn Stellenbewertungen auf klaren Kriterien und nachvollziehbaren Prozessen beruhen, lassen sich Entscheidungen gegenüber Führungskräften, Mitarbeitern und gegebenenfalls Arbeitnehmervertretern fundierter erläutern.
Das ist nicht nur für die Akzeptanz wichtig, sondern auch bei späteren Überprüfungen von Vorteil.
Wo liegen die Grenzen? Eine kritische Betrachtung
So hilfreich eine systematische Stellenbewertung sein kann, sie löst nicht automatisch jedes organisatorische oder vergütungsbezogene Problem.
Auch die Hay-Methode sollte deshalb nicht als universelle Antwort auf sämtliche Fragen der Stellen- und Vergütungsstruktur verstanden werden.
Eine Bewertung ist nur so gut wie ihre Datengrundlage
Wenn eine Stellenbeschreibung unvollständig ist, wesentliche Verantwortlichkeiten nicht erfasst wurden oder tatsächliche Entscheidungsbefugnisse unklar bleiben, kann auch ein methodisch anspruchsvolles Verfahren zu problematischen Ergebnissen führen.
In der Praxis ist die sorgfältige Stellenanalyse deshalb oft mindestens genauso wichtig wie die spätere Punktebewertung.
Auch standardisierte Verfahren benötigen Interpretation
Eine Stellenbewertung ist keine vollständig automatisierte Messung.
Menschen müssen beurteilen, wie bestimmte Aufgaben, Anforderungen und Verantwortlichkeiten innerhalb der vorgegebenen Bewertungsdimensionen einzuordnen sind.
Dabei können unterschiedliche Auffassungen entstehen.
Ein strukturiertes Bewertungsverfahren reduziert solche Unterschiede, kann sie aber nicht vollständig beseitigen.
Deshalb sind einheitliche Bewertungsregeln, erfahrene Anwender und ein nachvollziehbarer Abstimmungsprozess wesentlich.
Führungskräfte können ein eigenes Interesse am Bewertungsergebnis haben
Ein weiterer Punkt ist die organisatorische Dynamik.
Wenn eine höher bewertete Stelle mit mehr Budget, Einfluss oder einer attraktiveren Gehaltsgruppe verbunden ist, entsteht möglicherweise ein Interesse daran, die Anforderungen einer Position möglichst hoch darzustellen.
Eine Führungskraft könnte beispielsweise zusätzliche strategische Verantwortung betonen, obwohl die wesentlichen Entscheidungen tatsächlich an anderer Stelle getroffen werden.
Hier zeigt sich, weshalb die Bewertung nicht ausschließlich auf den Aussagen eines einzelnen Vorgesetzten beruhen sollte.
Ein professioneller Prozess benötigt Plausibilitätsprüfungen und eine bereichsübergreifend konsistente Bewertung.
Stellen verändern sich schneller als Bewertungsmodelle
Besonders in technologieorientierten Unternehmen können sich Rollen innerhalb kurzer Zeit stark verändern.
Neue Technologien, automatisierte Prozesse oder veränderte Geschäftsmodelle führen dazu, dass Aufgaben entfallen, neu entstehen oder deutlich anspruchsvoller werden.
Eine einmal entwickelte Stellenarchitektur darf deshalb nicht als endgültige Organisationsstruktur verstanden werden.
Sie muss weiterentwickelt werden können.
Eine objektive Bewertung bedeutet nicht automatisch Akzeptanz
Ein besonders anspruchsvoller Aspekt wird in Unternehmen häufig unterschätzt.
Auch wenn HR eine Stelle methodisch nachvollziehbar bewertet hat, bedeutet das noch lange nicht, dass der betroffene Mitarbeiter oder seine Führungskraft das Ergebnis als gerecht empfindet.
Eine langjährige Führungskraft kann es beispielsweise als Abwertung verstehen, wenn ihre Position derselben Wertigkeitsstufe zugeordnet wird wie eine Expertenrolle ohne disziplinarische Verantwortung.
Genau deshalb ist die Kommunikation der Bewertungsergebnisse so wichtig.
Die zentrale Botschaft muss verständlich sein:
Eine höhere Stellenwertigkeit ist keine Auszeichnung für eine Person. Und eine niedrigere Stellenbewertung ist keine Aussage über ihre persönliche Bedeutung oder ihre bisher erbrachten Leistungen.
Bewertet wird die Funktion innerhalb der Organisation.
Diese Unterscheidung muss nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auch im Umgang mit den Beteiligten erkennbar werden.
Für welche Unternehmen lohnt sich eine systematische Stellenbewertung?
Nicht jedes Unternehmen benötigt unmittelbar ein umfangreiches, international etabliertes Stellenbewertungssystem.
Ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern und einer überschaubaren Anzahl sehr unterschiedlicher Rollen hat andere Anforderungen als ein Konzern mit mehreren Tausend Beschäftigten, zahlreichen Geschäftsbereichen und internationalen Standorten.
Dennoch ist die Unternehmensgröße allein kein ausreichendes Entscheidungskriterium.
Eine systematische Stellenbewertung kann auch für mittelständische Unternehmen sinnvoll sein, wenn beispielsweise:
- die Organisation schnell wächst,
- zahlreiche neue Positionen entstehen,
- Gehaltsunterschiede nicht mehr nachvollziehbar sind,
- Fach- und Führungslaufbahnen entwickelt werden sollen,
- mehrere Unternehmen oder Standorte integriert werden,
- unterschiedliche Vergütungssysteme harmonisiert werden müssen,
- die Anforderungen an eine transparente Vergütungsstruktur steigen.
Entscheidend ist die Frage, welches konkrete Problem mit der Stellenbewertung gelöst werden soll.
Wenn es lediglich darum geht, fünf Positionen miteinander zu vergleichen, kann unter Umständen ein weniger umfangreiches analytisches Verfahren ausreichen.
Wenn dagegen mehrere Hundert oder Tausend Positionen über Geschäftsbereiche und Länder hinweg vergleichbar bewertet werden sollen, können eine etablierte Methodik und eine einheitliche Systematik erhebliche Vorteile bieten.
Wann ist eine einfachere Lösung sinnvoller?
Gerade kleinere und mittlere Unternehmen sollten vermeiden, ein Bewertungsverfahren allein deshalb einzuführen, weil es in großen Konzernen etabliert ist.
Ein umfangreiches System benötigt Ressourcen, Schulungen, interne Abstimmungen und eine kontinuierliche Pflege.
Es kann außerdem schwierig werden, wenn die Organisation im Alltag sehr flexibel arbeitet und sich Verantwortlichkeiten häufig verändern.
In solchen Fällen kann es sinnvoller sein, zunächst klare Stellenprofile, wenige nachvollziehbare Bewertungsdimensionen und eine pragmatische Gehaltsstruktur aufzubauen.
Die Qualität eines Bewertungssystems hängt nicht davon ab, wie kompliziert es ist.
Entscheidend ist, ob es zur Organisation passt, konsistent angewendet wird und zu besseren Entscheidungen führt.
Wie führt man eine strukturierte Stellenbewertung im Unternehmen ein?
Unabhängig davon, ob ein Unternehmen die Korn Ferry Hay-Methode oder ein anderes Verfahren nutzt, sollte die Einführung gut vorbereitet werden.
Ein sinnvoller Ansatz umfasst mehrere aufeinander aufbauende Schritte.
Phase 1: Zielsetzung und Ausgangssituation klären
Am Anfang sollte die Frage stehen, weshalb eine Stellenbewertung eingeführt werden soll.
Möchte das Unternehmen seine Gehaltsbänder überarbeiten? Sollen Karrierewege entwickelt werden? Besteht Handlungsbedarf aufgrund regulatorischer Anforderungen? Oder geht es hauptsächlich darum, eine historisch gewachsene Organisation transparenter zu gestalten?
Die Zielsetzung beeinflusst den Umfang und die Ausgestaltung des Projekts.
Phase 2: Stellenlandschaft analysieren
Im nächsten Schritt werden die bestehenden Positionen, Jobtitel, Aufgaben und organisatorischen Verantwortlichkeiten erfasst.
Hierbei werden häufig bereits strukturelle Unklarheiten sichtbar.
Nicht selten existieren beispielsweise mehrere Jobtitel für nahezu identische Funktionen.
In anderen Fällen tragen Mitarbeiter denselben Titel, obwohl ihre Verantwortung erheblich voneinander abweicht.
Diese Unterschiede sollten vor der eigentlichen Bewertung nachvollziehbar dokumentiert werden.
Phase 3: Bewertungsmethodik festlegen
Anschließend entscheidet das Unternehmen, welche Bewertungsmethodik eingesetzt werden soll.
Die Auswahl sollte sich an den organisatorischen Anforderungen, der Unternehmensgröße, dem gewünschten Detaillierungsgrad sowie dem verfügbaren Budget orientieren.
Wichtig ist außerdem, welche internen Kompetenzen erforderlich sind und wie die Methode langfristig gepflegt werden kann.
Phase 4: Stellenbeschreibungen erstellen oder überarbeiten
Für eine verlässliche Bewertung müssen die wesentlichen Anforderungen und Verantwortlichkeiten der Positionen dokumentiert sein.
Dabei sollten HR und die zuständigen Führungskräfte eng zusammenarbeiten.
Die Beschreibungen müssen konkret genug sein, um eine fundierte Bewertung zu ermöglichen, zugleich aber die Stelle und nicht die individuellen Fähigkeiten ihres aktuellen Inhabers abbilden.
Phase 5: Bewertungen durchführen und kalibrieren
Die Stellen werden anhand der festgelegten Methodik bewertet.
Ein Bewertungskomitee kann helfen, eine einheitliche Vorgehensweise sicherzustellen und unterschiedliche Einschätzungen zu diskutieren.
Besonders wichtig sind bereichsübergreifende Vergleiche, damit Bewertungsmaßstäbe innerhalb des Unternehmens konsistent angewendet werden.
Phase 6: Ergebnisse mit der Organisationsstruktur abgleichen
Nach Abschluss der Bewertungen sollten die Ergebnisse mit der bestehenden Stellen- und Hierarchiestruktur verglichen werden.
Abweichungen können auf Bewertungsfehler hinweisen, aber auch tatsächliche organisatorische Besonderheiten sichtbar machen.
Deshalb sollten ungewöhnliche Ergebnisse nicht vorschnell korrigiert, sondern zunächst untersucht werden.
Phase 7: Gehaltsstruktur und Karrierewege entwickeln
Die Ergebnisse können anschließend in Job Grades und gegebenenfalls Gehaltsbänder überführt werden.
Hierbei werden neben der internen Stellenwertigkeit auch Marktdaten und die Vergütungsstrategie des Unternehmens berücksichtigt.
Darüber hinaus können die Bewertungsstufen als Grundlage für Fach- und Führungslaufbahnen dienen.
Phase 8: Kommunikation und regelmäßige Überprüfung sicherstellen
Eine Stellenbewertung betrifft häufig sensible Fragen des internen Status und der Vergütung.
Deshalb sollte frühzeitig geklärt werden, wer in den Bewertungsprozess einbezogen wird, wie Entscheidungen dokumentiert werden und wie die Ergebnisse kommuniziert werden sollen.
Bestehen betriebliche Mitbestimmungsrechte, sind diese entsprechend zu berücksichtigen.
Nach der Einführung muss außerdem sichergestellt werden, dass neue oder wesentlich veränderte Positionen nach denselben Grundsätzen bewertet werden.
Andernfalls verliert das System mit der Zeit seine Konsistenz.
Welche Fehler sollten Unternehmen bei der Einführung vermeiden?
Viele Schwierigkeiten entstehen nicht durch die gewählte Methodik, sondern durch die Art ihrer Umsetzung.
Fehler 1: Die Stellenbewertung wird mit einer Gehaltsanpassung verwechselt.
Wenn Mitarbeitern vermittelt wird, dass eine neue Bewertung automatisch zu einem höheren Gehalt führt, entstehen Erwartungen, die das Unternehmen möglicherweise nicht erfüllen kann.
Stellenbewertung und Vergütungsentscheidung müssen deshalb klar voneinander abgegrenzt werden.
Fehler 2: Die Bewertung orientiert sich an bestehenden Jobtiteln.
Ein Director ist nicht automatisch höherwertig als ein Head of, und ein Manager muss nicht zwingend Personalverantwortung tragen.
Internationale Jobtitel sind dafür schlicht zu uneinheitlich.
Fehler 3: Die Führungskräfte bewerten ihre eigenen Stellen ohne ausreichende Kalibrierung.
Dies erhöht das Risiko uneinheitlicher Maßstäbe und interessengeleiteter Einschätzungen.
Fehler 4: Die Organisation übernimmt ein System, das sie im Alltag nicht pflegen kann.
Ein komplexes Verfahren ist nur dann hilfreich, wenn die erforderlichen Ressourcen und Verantwortlichkeiten langfristig vorhanden sind.
Fehler 5: Die Stellenbewertung bleibt ein reines HR-Projekt.
Eine tragfähige Stellenarchitektur berührt Organisationsstruktur, Führung, Unternehmensstrategie und Vergütung.
Ohne die Einbindung der Geschäftsführung und der relevanten Führungskräfte wird es schwierig, die Ergebnisse nachhaltig zu etablieren.
Fehler 6: Das Unternehmen betrachtet die Einführung als einmaliges Projekt.
Neue Technologien, veränderte Aufgaben und organisatorisches Wachstum erfordern regelmäßige Überprüfungen.
Ein Bewertungssystem muss mit dem Unternehmen weiterentwickelt werden.
Ist die Hay-Methode besser als andere Stellenbewertungsverfahren?
Neben der Korn Ferry Hay-Methode existieren weitere etablierte Verfahren, beispielsweise das International Position Evaluation System (IPE) von Mercer.
Darüber hinaus verwenden viele Unternehmen eigene analytische Bewertungsmodelle.
Welches Verfahren geeignet ist, hängt insbesondere von den Anforderungen der Organisation ab.
Für ein international aufgestelltes Unternehmen kann die Möglichkeit einer konsistenten Bewertung über Länder und Geschäftsbereiche hinweg besonders wichtig sein.
Ein mittelständisches Unternehmen benötigt dagegen möglicherweise eine schlankere Methodik, die sich mit begrenzten Ressourcen einsetzen lässt.
Die entscheidende Frage sollte deshalb nicht lauten, welches Verfahren den größten Bekanntheitsgrad besitzt.
Vielmehr sollte geprüft werden:
Welchen Grad an Vergleichbarkeit benötigen wir? Wie viele unterschiedliche Positionen müssen bewertet werden? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie eng soll die Stellenbewertung mit unserer Vergütungsstrategie und Karrierearchitektur verbunden werden?
Auch der Schulungs- und Pflegeaufwand sollte berücksichtigt werden.
Die Korn Ferry Hay-Methode basiert auf spezifischen Bewertungstabellen und Regeln. Ihre professionelle Anwendung erfordert entsprechendes methodisches Wissen und den Zugang zum Verfahren.
Ein anderes, transparent dokumentiertes analytisches Modell kann bei passenden Voraussetzungen ebenfalls eine tragfähige Grundlage bieten.
Eine allgemeingültige Rangfolge lässt sich daraus nicht ableiten.
Was eine gute Stellenbewertung tatsächlich leisten sollte
Aus meiner Sicht liegt der größte Wert einer Stellenbewertung nicht in der abschließenden Punktzahl.
Entscheidend ist vielmehr, welche Fragen ein Unternehmen im Bewertungsprozess beantworten muss.
Wer trägt tatsächlich welche Verantwortung?
Welche Entscheidungen werden auf welcher Ebene getroffen?
Wo bestehen unklare Schnittstellen?
Welche Positionen sind fachlich anspruchsvoll, obwohl sie keine disziplinarische Führungsverantwortung besitzen?
Und weshalb werden bestimmte Tätigkeiten innerhalb der Organisation unterschiedlich vergütet?
Allein die strukturierte Auseinandersetzung mit diesen Fragen kann wertvolle Erkenntnisse liefern.
Gerade in schnell wachsenden Unternehmen sind Rollen und Verantwortlichkeiten häufig historisch entstanden.
Mitarbeiter übernehmen zusätzliche Aufgaben, Führungskräfte geben Tätigkeiten ab und neue Positionen werden geschaffen, ohne dass die gesamte Organisationsstruktur konsequent angepasst wird.
Das funktioniert oft erstaunlich lange.
Irgendwann führt es jedoch dazu, dass niemand mehr genau erklären kann, weshalb eine Position einer bestimmten Hierarchie- oder Gehaltsstufe zugeordnet ist.
Eine gute Stellenbewertung kann helfen, diese Unklarheiten sichtbar zu machen und eine nachvollziehbare Grundlage für zukünftige Entscheidungen zu schaffen.
Allerdings sollte man dabei eines nicht vergessen:
Ein Bewertungsverfahren schafft nicht automatisch Gerechtigkeit. Es schafft zunächst Struktur.
Ob aus dieser Struktur tatsächlich faire und nachvollziehbare Entscheidungen entstehen, hängt davon ab, wie das Unternehmen die Ergebnisse nutzt.
Werden die Bewertungen konsequent angewendet? Die Unterschiede begründet? Werden neue Positionen nach denselben Maßstäben betrachtet? Und ist das Unternehmen bereit, bestehende Unstimmigkeiten zu korrigieren?
Genau hier zeigt sich, ob eine Stellenbewertung mehr ist als ein aufwendig erstelltes HR-Dokument.
Häufige Fragen zur Korn Ferry Hay-Methode
Ist die Korn Ferry Hay-Methode ein Gehaltssystem?
Nein. Sie ist zunächst ein Verfahren zur Bewertung der relativen Wertigkeit von Stellen. Die Ergebnisse können als Grundlage für ein Gehaltssystem und die Entwicklung von Vergütungsbändern dienen. Die konkrete Gehaltshöhe ergibt sich jedoch nicht allein aus der Stellenbewertung.
Werden bei Hay Grading Mitarbeiter oder Stellen bewertet?
Bewertet werden die Anforderungen und Verantwortlichkeiten einer Stelle. Individuelle Leistung, Betriebszugehörigkeit oder persönliche Qualifikationen eines Stelleninhabers stehen nicht im Mittelpunkt, sofern sie nicht zu den tatsächlichen Anforderungen der Position gehören.
Kann eine Expertenposition höher bewertet werden als eine Führungsposition?
Ja. Eine fachliche Expertenrolle kann eine hohe Wertigkeit besitzen, beispielsweise aufgrund außergewöhnlich anspruchsvoller Fachkenntnisse, komplexer Problemlösungsanforderungen oder weitreichender Ergebnisverantwortung.
Disziplinarische Führungsverantwortung ist nicht das einzige Kriterium für die Bewertung einer Position.
Ist die Hay-Methode für mittelständische Unternehmen geeignet?
Grundsätzlich ja. Ob sich die Einführung wirtschaftlich und organisatorisch lohnt, hängt allerdings von der Unternehmensstruktur, der Anzahl unterschiedlicher Positionen und den Zielen des Unternehmens ab.
Nicht jedes mittelständische Unternehmen benötigt ein umfangreiches proprietäres Bewertungssystem.
Was ist der Unterschied zwischen Job Grading und Hay Grading?
Job Grading bezeichnet allgemein die Einteilung von Stellen in definierte Bewertungsstufen.
Hay Grading ist die Anwendung der spezifischen Korn Ferry Hay-Bewertungsmethodik.
Ein Unternehmen kann somit Job Grading betreiben, ohne die Korn Ferry Hay-Methode einzusetzen.
Kann man die Hay-Methode selbst mit Excel nachbauen?
Ein Unternehmen kann eine eigene analytische Stellenbewertung entwickeln und beispielsweise in Excel abbilden.
Das ist jedoch nicht mit der offiziellen Korn Ferry Hay-Methode gleichzusetzen. Deren Bewertungstabellen, Ausprägungsstufen und Regeln sind Bestandteil eines proprietären Verfahrens.
Ist die Hay-Methode für die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorgeschrieben?
Nein. Die Richtlinie schreibt nicht die Nutzung einer bestimmten kommerziellen Stellenbewertungsmethode vor.
Relevant sind objektive, geschlechtsneutrale Kriterien und geeignete Vergütungsstrukturen, die gleiche und gleichwertige Arbeit nachvollziehbar erfassen können.
Müssen Unternehmen nach einer Stellenbewertung sämtliche Gehälter verändern?
Nicht automatisch. Eine Stellenbewertung zeigt zunächst die relative Wertigkeit von Positionen.
Bei der anschließenden Prüfung der Vergütungsstruktur können allerdings Unterschiede sichtbar werden, die näher untersucht und gegebenenfalls korrigiert werden müssen.
Dabei sind die geltenden arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen und mögliche Mitbestimmungsrechte zu berücksichtigen.
Stellenbewertung ist mehr als eine Methode zur Gehaltseinstufung
Die Korn Ferry Hay-Methode bietet Unternehmen einen strukturierten Ansatz, um die Anforderungen und Verantwortlichkeiten unterschiedlicher Positionen vergleichbar zu bewerten.
Sie kann helfen, Job Grades zu entwickeln, Gehaltsstrukturen nachvollziehbarer zu gestalten und unterschiedliche Karrierewege innerhalb einer Organisation abzubilden.
Ihr Nutzen reicht damit deutlich über die klassische Vergütungsfrage hinaus.
Denn sobald ein Unternehmen beginnt, seine Stellen systematisch zu bewerten, beschäftigt es sich zwangsläufig auch mit der eigenen Organisation.
Mit Verantwortlichkeiten, Entscheidungsspielräumen, Hierarchien und der Frage, welche Beiträge unterschiedliche Funktionen tatsächlich leisten sollen.
Gerade deshalb sollte die Einführung eines solchen Verfahrens nicht allein als HR-Instrument betrachtet werden.
Sie ist immer auch eine Entscheidung darüber, wie das Unternehmen seine Organisation strukturiert und welche Maßstäbe künftig für die Einordnung von Positionen gelten sollen.
Ob dafür die Korn Ferry Hay-Methode, ein anderes etabliertes Verfahren oder ein eigenes analytisches Modell gewählt wird, ist letztlich eine Frage der organisatorischen Anforderungen.
Wichtiger als die Wahl eines bekannten Methodennamens ist aus meiner Sicht, dass die Bewertung fachlich fundiert, nachvollziehbar und konsistent erfolgt.
Denn ein Unternehmen benötigt nicht möglichst viele Bewertungsstufen oder eine besonders komplizierte Systematik.
Es benötigt eine Struktur, mit der sich gute Entscheidungen treffen und überzeugend begründen lassen.
Und genau daran sollte sich die Qualität einer Stellenbewertung messen lassen.
Über Fromhold Consulting
Fromhold Consulting begleitet Unternehmen und Führungskräfte bei anspruchsvollen HR-Fragestellungen, organisatorischen Veränderungen und der Weiterentwicklung von Personalstrukturen.
Der Schwerpunkt liegt auf HR Interim Management, der praxisorientierten Gestaltung von HR-Prozessen und dem Executive Sparring für Geschäftsführer und Führungskräfte.
Weitere Informationen: www.fromholdconsulting.de
Quellen und weiterführende Informationen
- Korn Ferry: Job Evaluation Training for Job Evaluators. Informationen zur Korn Ferry Hay-Methode und ihrer Anwendung. https://www.kornferry.com/capabilities/leadership-professional-development/training-certification/job-evaluation
- Korn Ferry: Job Evaluation Training – Germany. Informationen zu Bewertungsdimensionen, Bewertungstabellen und Bewertungsprozessen. https://www.kornferry.com/capabilities/leadership-professional-development/training-certifications/stellenbewertung
- Korn Ferry: Korn Ferry Architect. Informationen zur Verbindung zwischen Stellenbewertung, Karrierearchitektur und Rollenprofilen. https://www.kornferry.com/capabilities/talent-suite/korn-ferry-architect
- Europäische Union: Richtlinie (EU) 2023/970, insbesondere Artikel 4 zu gleicher und gleichwertiger Arbeit. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:32023L0970
- Europäische Kommission: EU Action for Equal Pay. Informationen zur europäischen Entgelttransparenz. https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/policies/justice-and-fundamental-rights/gender-equality/equal-pay/eu-action-equal-pay_en
Fachlicher Hinweis: Der Artikel erläutert die Methodik auf Grundlage öffentlich zugänglicher Informationen. Er stellt keine offizielle Schulung oder vollständige Anwendung der proprietären Korn Ferry Hay Guide Chart-Profile Method dar. Die rechtliche Einordnung ersetzt keine Prüfung der jeweils geltenden nationalen Bestimmungen.
