Das 3-Pillar-Modell von Dave Ulrich | the 3-p-model

Das 3-Pillar-Modell im Human Resources ist ein weit verbreitetes Organisationsmodell, das darauf abzielt, die Personalabteilung effizienter, strategischer und kundenorientierter zu gestalten. Es wurde ursprünglich von Dave Ulrich entwickelt und wird häufig in großen Unternehmen eingesetzt. Das Modell basiert auf der Idee, die HR-Funktion in drei spezialisierte Bereiche (Pillars) zu unterteilen. Diese 3 Bereiche arbeiten eng miteinander zusammen, um den Personalbereich strategisch auszurichten und gleichzeitig operative HR-Dienstleistungen zu erbringen.

Die drei Säulen des 3-Pillar-Modells

1. HR Business Partner (HRBP)

• Definition und Rolle: HR Business Partner sind strategische Berater, die direkt mit den Führungskräften und Geschäftsbereichen zusammenarbeiten. HRBP haben die Aufgabe, die Unternehmensstrategie in die Personalstrategie zu integrieren und sicherzustellen. Zudem agiert der HRBP, um die Unternehmensziele zu unterstützen.
• Aufgaben:
  • Unterstützung der Führungskräfte in Fragen wie Talentmanagement, Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung.
  • Entwickeln und Umsetzen von HR-Strategien, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt sind.
  • Beratung zu organisatorischen Veränderungen und kultureller Transformation.
• Vorteil: HR Business Partner sind eng in das operative Geschäft eingebunden und verstehen die geschäftlichen Herausforderungen, was zu maßgeschneiderten Lösungen führt.
• Nachteil: Da sie oft stark in die Geschäftsführung eingebunden sind, können sie weniger Zeit für die operativen Tätigkeiten haben.

2. Center of Expertise (CoE)

• Definition und Rolle: Dies sind spezialisierte Teams innerhalb der Personalabteilung, die Expertenwissen in spezifischen Bereichen bieten, wie z.B. Recruiting, Talentmanagement, Vergütungsmanagement, Weiterbildung, Arbeitsrecht etc. Sie entwickeln Richtlinien, Prozesse und Programme, die im gesamten Unternehmen implementiert werden.
• Aufgaben:
  • Entwickeln von HR-Richtlinien, Programmen und Systemen (z.B. Trainingsprogramme, Entgeltstrukturen, Performance-Management-Systeme).
  • Bereitstellung von Best Practices und Innovationen in Human Resources spezifischen Bereichen.
  • Enge Zusammenarbeit mit HR Business Partnern und Shared Services, um die effektive Umsetzung dieser Programme sicherzustellen.
• Vorteil: Experten im CoE bringen Fachwissen und Innovationen ins Unternehmen, was zu qualitativ hochwertigen und effektiven Prozessen führt.
• Nachteil: Das CoE ist häufig auf theoretische, übergreifende Konzepte fokussiert, wodurch eine direkte Verbindung zu den spezifischen Bedürfnissen einzelner Abteilungen oder Teams verloren gehen kann.

3. Shared Services

• Definition und Rolle: HR Shared Services übernehmen die operativen und administrativen Aufgaben im Personalbereich. Sie bieten standardisierte Dienstleistungen wie Gehaltsabrechnung, Vertragsmanagement, Arbeitsverträge, Krankenstandsverwaltung und allgemeine Anfragen für das gesamte Unternehmen an.
• Aufgaben:
  • Verwaltung von Routineprozessen und Transaktionen, wie Gehaltsabrechnungen, Benefits-Verwaltung und andere administrative Aufgaben.
  • Betrieb von HR-Servicezentren, die sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte bei Fragen und Anliegen unterstützen.
  • Bereitstellung von Self-Service-Systemen und HR-Technologien, um Routineanfragen effizient zu bearbeiten.
• Vorteil: Effizienz durch Standardisierung und Automatisierung von Prozessen. Shared Services reduzieren Kosten und gewährleisten Konsistenz in der Abwicklung von HR-Prozessen.
• Nachteil: Standardisierung kann dazu führen, dass individuelle Anliegen und Besonderheiten einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen weniger Beachtung finden.

Vorteile des 3-Pillar-Modells:

• Spezialisierung: Jede Säule ist auf einen spezifischen Bereich im Personalmanagement fokussiert, was zu einer höheren Kompetenz und Effizienz führt.
• Strategische Ausrichtung: Der HRBP sorgt dafür, dass HR eng mit der Geschäftsstrategie verbunden bleibt und somit eine strategische Rolle im Unternehmen einnimmt.
• Effizienz: Shared Services führen zu einer Reduzierung von administrativen Aufgaben und ermöglichen Kostensenkungen durch Automatisierung und Standardisierung.
• Innovation und Best Practices: Durch die Center of Expertise bringt das Modell stets neue Ansätze und Best Practices in das Unternehmen ein, insbesondere in wichtigen Themenbereichen wie Talentmanagement oder Vergütungsmanagement.

Nachteile des 3-Pillar-Modells:

• Komplexität der Zusammenarbeit: Da die drei Säulen eng zusammenarbeiten müssen, kann es zu Kommunikationsproblemen oder Verzögerungen kommen. Die klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen den Säulen erfordert eine enge Abstimmung.
• Potenzielle Silobildung: Jede Säule könnte sich in ihrer eigenen Spezialisierung isolieren und den Gesamtzusammenhang der HR-Arbeit im Unternehmen aus den Augen verlieren.
• Ressourcenintensiv: Dieses Modell ist ressourcenintensiv. Es erfordert spezialisierte Fachkräfte in den CoEs und muss zudem umfangreiche Technologien für Shared Services zur Verfügung stellen.
• Anfällig für Bürokratie: Da mehrere Gruppen an HR-Prozessen beteiligt sind, kann es zu einer Zunahme von bürokratischen Abläufen und Prozessen kommen. Das kann die Flexibilität und Schnelligkeit des HR-Teams beeinträchtigen.

Das 3-Pillar-Modell bietet eine klare Struktur und Arbeitsteilung im HR-Bereich, die es ermöglicht, sowohl strategische als auch operative Aufgaben effizient zu bewältigen. Der Erfolg des Modells hängt jedoch stark von der reibungslosen Zusammenarbeit der drei Säulen ab. Unternehmen, die dieses Modell implementieren, sollten sicherstellen, dass eine gute Kommunikation und ein starker Fokus auf die Bedürfnisse des Unternehmens bestehen, um die Vorteile dieses Modells vollständig auszuschöpfen.

Aufgabenteilung: klingt komplex – und ist es auch

Die klare Aufteilung der HR-Aufgaben auf drei spezialisierte Bereiche – HR Business Partner, Center of Expertise und Shared Services – scheint auf den ersten Blick eine logische und effiziente Lösung zu sein. Doch diese Struktur bringt eine gewisse Komplexität mit sich, die nicht unterschätzt werden darf. Jeder der drei Bereiche hat klar definierte Verantwortlichkeiten, arbeitet jedoch eng mit den anderen Säulen zusammen, was eine ständige Abstimmung erfordert. Diese Zusammenarbeit zwischen strategischen, operativen und administrativen Funktionen muss reibungslos funktionieren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Ein zentrales Problem besteht darin, dass die Aufgaben der einzelnen Säulen stark voneinander abhängig sind. HRBP benötigen beispielsweise die Unterstützung der Center of Expertise, um komplexe Fragestellungen zu bearbeiten, während sie sich gleichzeitig auf die reibungslose Abwicklung der administrativen Aufgaben durch die Shared Services verlassen müssen. Ohne eine effiziente Kommunikation und klare Prozesse können Verzögerungen und Missverständnisse entstehen, was die Effizienz des gesamten Personalbereichs beeinträchtigen kann.

In der Praxis führt dies oft zu Herausforderungen, denn jede Säule hat ihre eigene Dynamik und Prioritäten. Während die Business Partner in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften schnelle Lösungen erwarten, können die CoEs eher auf langfristige Entwicklungsprojekte fokussiert sein. Shared Services hingegen sind darauf bedacht, standardisierte Prozesse ohne Unterbrechung zu liefern. Diese unterschiedlichen Arbeitsweisen und Erwartungen müssen miteinander in Einklang gebracht werden, damit das Modell funktioniert – und das ist nicht immer einfach.

Geht’s auch ohne HR Business Partner Modell?

Ja, es geht – aber es hängt stark von der Unternehmensgröße, den Zielen und den Ressourcen im Team der Personalabteilung ab. Das HR Business Partner Modell ist darauf ausgelegt, die Personalabteilung strategisch enger mit dem Geschäft zu verknüpfen. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs), wo die Struktur weniger komplex ist und weniger Ressourcen zur Verfügung stehen, kann eine weniger spezialisierte Abteilung oft ausreichen. Hier übernimmt häufig ein HR-Generalist die Rolle eines Ansprechpartners für alle Personalfragen, von der Gehaltsabrechnung bis zur strategischen Personalplanung.

Der Verzicht auf das HR Business Partner Modell kann jedoch dazu führen, dass die HR-Funktion weniger strategisch aufgestellt ist. Sich damit mehr auf operative Aufgaben konzentriert. Dies birgt das Risiko, dass die Personalabteilung als reiner Verwaltungsbereich wahrgenommen wird. Als Treiber für wichtige Themen wie Talentmanagement, Mitarbeiterbindung oder Organisationsentwicklung wird die Abteilung dann eher nicht gesehen. Vor allem in wachsenden oder globalen Unternehmen, die eine strategische Ausrichtung benötigen, ist das Fehlen eines HRBPs oft ein Nachteil.

Ohne die Rolle eines HRBPs fehlt oft die direkte Verbindung zwischen Personalabteilung und den Geschäftsbereichen. Das kann dazu führen, dass die HR-Strategie nicht vollständig auf die Unternehmensziele abgestimmt ist. Bei Unternehmensveränderungen, Fusionen oder Expansionen, ist diese strategische Rolle besonders wertvoll, um die Personalpolitik zielgerichtet an den Geschäftserfordernissen auszurichten.

Kurz gesagt: Es geht auch ohne, aber in einem dynamischen, wachsenden Umfeld kann der Verzicht auf das HR Business Partner Modell zu einer Unterbewertung der strategischen Bedeutung von Human Resources führen.

Hintergrundwissen

Das 3-Pillar-Modell wurde von Dave Ulrich, einem renommierten HR-Professor und Berater, in den 1990er Jahren entwickelt. Ulrich erkannte, dass die traditionelle HR-Funktion in vielen Unternehmen zu stark auf administrative Aufgaben fokussiert war und dabei ihre strategische Bedeutung vernachlässigte. Seine Idee war es, HR so zu strukturieren, dass die Abteilung sowohl strategisch zur Unternehmensführung beitragen als auch effizient operativ arbeiten kann. Ulrichs Modell zielte darauf ab, die HR-Funktion zu modernisieren, indem er sie in drei spezialisierte Bereiche unterteilte: HR Business Partner, Center of Expertise und Shared Services. Dieses Modell ermöglichte es, dass HR sich stärker als strategischer Partner der Geschäftsführung positioniert, während gleichzeitig administrative Aufgaben effizient durch Shared Services erledigt werden. So entstand ein integriertes System, das Flexibilität, Effizienz und strategischen Mehrwert kombiniert – eine Neuerung, die sich seither in vielen globalen Unternehmen etabliert hat.