Wenn HR am Limit arbeitet: Wie Prozesse, Automatisierung und klare Zuständigkeiten neue Kapazität schaffen

Eine HR-Abteilung arbeitet dauerhaft an der Belastungsgrenze. Sobald jemand Urlaub hat oder ausfällt, geraten Abläufe ins Stocken und der Ruf nach zusätzlichem Personal wird laut.

Doch mehr Personal löst nicht automatisch das eigentliche Problem.

In diesem Mandat ging es deshalb zunächst um eine andere Frage:

Wo entsteht die Überlastung wirklich – und welche Arbeit lässt sich vereinfachen, automatisieren oder sinnvoller organisieren?

Gemeinsam wurden bestehende HR-Prozesse analysiert, Personio konsequenter genutzt, wiederkehrende administrative Abläufe automatisiert, Zuständigkeiten geschärft und bestehende Konzernlösungen stärker eingebunden.

Dabei ging es nicht darum, möglichst viel zu digitalisieren.

Sondern darum, eine HR-Organisation zu schaffen, die verlässlicher, transparenter und mit der vorhandenen Kapazität deutlich stabiler arbeiten kann.

Ausgangssituation

Die HR-Abteilung bestand aus drei Mitarbeitern und arbeitete dauerhaft an der Belastungsgrenze.

Sobald eine Person im Urlaub war oder kurzfristig ausfiel, gerieten Abläufe ins Stocken. Rückfragen nahmen zu, Aufgaben blieben liegen und der Druck reichte bis zur Geschäftsleitung.

Der erste naheliegende Gedanke war:

Wir brauchen mehr Personal.

Bevor zusätzliche Kapazität aufgebaut wurde, haben wir uns deshalb zunächst angesehen, wo die vorhandene Arbeitszeit tatsächlich gebunden war und welche Aufgaben überhaupt sinnvoll in HR lagen.

Analyse

Dabei wurden nicht nur einzelne Prozesse betrachtet, sondern das Zusammenspiel aus Systemen, Zuständigkeiten, manuellen Tätigkeiten und gewachsenen Arbeitsweisen.

Schnell wurde deutlich:

Ein erheblicher Teil der Belastung entstand nicht allein durch zu wenig Personal, sondern durch Medienbrüche, wiederkehrende manuelle Arbeit, fehlende Standards und teilweise unklare Zuständigkeiten.

Die zentrale Frage war deshalb nicht mehr:

„Wie viele zusätzliche Mitarbeiter brauchen wir?“

Sondern:

„Wie muss HR arbeiten, damit die vorhandene Kapazität sinnvoll eingesetzt werden kann?“

Maßnahmen

1. Personio konsequenter für wiederkehrende Personalprozesse nutzen

Das bereits vorhandene HR-System Personio wurde systematisch daraufhin geprüft, welche administrativen Abläufe vereinfacht und automatisiert werden konnten.

Ein besonders relevanter Bereich waren wiederkehrende Veränderungen im Arbeitsverhältnis – zum Beispiel:

• Wechsel in Teilzeit,
• Beginn von Mutterschutz,
• Übergang in Elternzeit,
• Rückkehr aus Elternzeit,
• Anpassungen der Arbeitszeit nach der Rückkehr.

Bei mehr als 40 Mitarbeitern pro Jahr, die von solchen Veränderungen betroffen waren, entstand hier ein erheblicher administrativer Aufwand.

Zuvor mussten Informationen teilweise manuell weitergegeben, Fristen nachgehalten, Dokumente erstellt und verschiedene Beteiligte einzeln informiert werden.

Deshalb wurden in Personio standardisierte Workflows aufgebaut.

Damit konnten notwendige Schritte klar ausgelöst, Verantwortlichkeiten automatisch zugeordnet und wiederkehrende Aufgaben strukturiert abgearbeitet werden.

Das reduzierte nicht nur manuellen Aufwand.

Es verringerte auch das Risiko, dass einzelne Schritte vergessen wurden oder Informationen an unterschiedlichen Stellen lagen.

Gerade bei Prozessen wie Mutterschutz, Elternzeit oder Rückkehr in Teilzeit entstand dadurch deutlich mehr Verlässlichkeit – für HR, Führungskräfte und die betroffenen Mitarbeiter. 

2. Personalentwicklung an bestehende Konzernstrukturen anbinden

Für die Personalentwicklung wurde bewusst darauf verzichtet, parallel eigene Prozesse und Systeme aufzubauen.

Stattdessen wurde die bestehende Konzernlösung genutzt – sowohl hinsichtlich des Prozesses als auch des Tools.

Dadurch konnten zusätzliche Medienbrüche, lokal gespeicherte Dateien und wiederholt per E-Mail versendete Dokumente vermieden werden.

Gleichzeitig entstand eine einheitlichere Grundlage für Entwicklungsgespräche und Personalentwicklungsmaßnahmen.

3. Gehaltsstrukturen klarer definieren

Gehaltsanpassungen waren zuvor teilweise stark von individuellen Abstimmungen abhängig.

Deshalb wurden Gehaltsbänder und klarere Rahmenbedingungen für Gehaltsentwicklungen definiert.

Das hatte mehrere Effekte:

• Führungskräfte erhielten mehr Orientierung für Gehaltsgespräche.
• Entscheidungen wurden nachvollziehbarer.
• Gehaltsentwicklungen konnten konsistenter betrachtet werden.
• Gleichzeitig wurde eine wichtige Grundlage mit Blick auf die Anforderungen der Entgelttransparenz geschaffen.

4. Benefits überprüfen und Prozesse vereinfachen

Auch bestehende Benefits wurden auf Nutzung, Kosten und administrativen Aufwand überprüft.

Leistungen, die kaum genutzt wurden, wurden teilweise reduziert oder eingestellt.

Dadurch konnten nicht nur Kosten gesenkt werden.

Auch die administrativen Abläufe wurden vereinfacht.

Insbesondere in der Zusammenarbeit mit der Gehaltsabrechnung wurden Prozesse so strukturiert, dass nicht jeden Monat zahlreiche Einzelinformationen neu zusammengesucht, geprüft oder nachgefragt werden mussten.

5. Zuständigkeiten und Prozesse transparent machen

Ein weiterer Schwerpunkt lag darauf, klar zu definieren:

Welche Aufgaben gehören tatsächlich zu HR – und welche nicht?

Gewachsene Zuständigkeiten wurden überprüft und Aufgaben teilweise neu zugeordnet.

Für wiederkehrende Abläufe wurden klare Prozesse festgelegt.

Diese wurden anschließend zentral im Intranet dokumentiert und für alle Mitarbeiter zugänglich gemacht.

Damit war nicht nur innerhalb von HR klarer, wer wofür verantwortlich war.

Auch Mitarbeiter und Führungskräfte konnten nachvollziehen, wie bestimmte HR-Prozesse funktionieren, welche Informationen benötigt werden und an wen sie sich wenden müssen.

 

Ergebnis

Die HR-Abteilung wurde nicht einfach durch zusätzliche Kapazität entlastet.

Stattdessen wurden zunächst die strukturellen Ursachen der Überlastung bearbeitet.

Durch Automatisierung, klarere Zuständigkeiten, die Nutzung vorhandener Konzernsysteme, standardisierte Prozesse und transparente Dokumentation konnte die operative Belastung reduziert und die Arbeit des Teams besser strukturiert werden.

Gleichzeitig entstanden:

• weniger manuelle Tätigkeiten,
• weniger Medienbrüche,
• klarere Verantwortlichkeiten,
• bessere Orientierung für Führungskräfte,
• geringerer administrativer Aufwand,
• Einsparungen bei nicht genutzten Benefits,
• und eine deutlich stabilere HR-Organisation.

 

Die entscheidende Erkenntnis

Nicht jede überlastete HR-Abteilung braucht zuerst mehr Personal.

Manchmal braucht sie zunächst Klarheit darüber, welche Arbeit überhaupt geleistet wird, wie sie organisiert ist und welche Prozesse vereinfacht oder automatisiert werden können.